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从劳务派遣到劳务外包,距离究竟有多远?(三)

作者:admin    时间:2018-01-16    点击量:

  (三)外包一批:不属于“三性岗位”,岗位所涉及工作内容可以较为清晰的划定管理界面或明确任务目标,且原来的劳务派遣岗位没有混岗情况的,可以考虑采用外包。另外,派遣转外包的最大方面在于:派遣转外包是发包商与供应商商议,与员工无关,员工逐步过渡,不需支付经济补偿金。但是根据本文描述转外包过程中风险和问题,小编建议外包方案设计需要坚持“逐步过渡”原则,避免急于求成,也很难一步到位。建议的过渡包括三个阶段:

  

劳务派遣

 

  1、过渡阶段:调整合作协议、劳动合同、结算方式

  2、管理介入阶段:除协议、合同文本、结算方式外,更注重劳动过程管理

  3、全面外包阶段:企业让渡一定利润,同时将人、财、物、产、供、销放权

  在实质性外包之前,目前可以采用的产品形式,包括:劳务承揽、劳务外包、序段外包(上海地区多采用),其中劳务承揽和劳务外包概念已经在《中共中央国务院关于构建和谐劳动关系的意见》中明确,相信后续在工商注册以及税收政策等方面会出台相应的实施细则。

  

劳务派遣

 

  外包方案设计时有五个要素决定了合作是否合规或可行:

  1、发包方共识:企业统一认识:转外包不是人力资源一个部门能决定的,在派遣转外包过程中,人力资源部、财务部、业务部、法务部等部门达成共识推动转型。

  2、人数:与劳务派遣不同,无论是哪个阶段的外包,承包方均有自主用工权。因此,承包方如何确保在没有实际用工自主权时保证发包方要求的工作进度或节奏、标准稳定将是合作方案中主要探讨的问题。

  3、成本:派遣转外包由于计价和取费方式截然不同,因此,从理论上讲,由于企业选择业务外包实际是利润的让渡,因此企业所需要支付的费用肯定是高于原来派遣制,尤其是在人工成本测算方面,由于承包方承担了该项外包任务所需人员的全部雇主责任,势必对用工过程可能出现的用工风险进行预估,测算风险金,同时该部分风险也决定了承包方的利润空间,因此,成本方面也是合作协商的重点之一。

  4、管理权:管理权恰恰是区分不同外包阶段的主要内容,在形式上和法律层面外包阶段,尤其是在安全或质控方面有较高要求的任务(项目),发包方势必会要求较多的实际管理权,因此,在外包初期、中期阶段,既需要双方在合作协议和方案以及实际工作现场中体现承包方的全部责任,又需要设计并行执行方案,满足发包方对任务进度、标准、数量等方面的管理控制需求。

  

劳务派遣

 

  5、承包方:由于外包需要过渡方案,因此在承包方选择上也需慎重,既不能导致由于外包而影响企业核心竞争力,又需要避免在相关政策尚未完备时,引发不利于合作的法律争议。同时,承包方的专业度也是外包合作是否顺利的关键。具体有以下建议:

  1)社会上专业外包公司——较少,规模小的不规范,规模大的成本高,且容易与主业形成竞争关系,慎重选择。

  2)派遣公司——非主流不建议选择,有派遣嫌疑,不建议选择。

  3)原派遣公司成立的没有派遣资质的公司——其实对发包方任务最熟悉、最“专业”的是原来的派遣员工;对任何一家外包公司来说,都不可能在短期内达到派遣员工对任务的熟练程度;所以,选择外包供应商时,现有的派遣公司成立新公司承接原来的派遣岗位所涉及的任务或项目是最经济、最“安全”、员工个人就业以及收入等合法权益得到“最大程度”保障的选择,建议选择。

  4)混合所有制--通过股份制、联营形式共同成立公司,适合用工人数较多的企业—建议选择。

  5)承包方应该有能力在不同合作阶段,在合规基础上,围绕双方经济合作协议编撰、员工劳动合同内容调整、管理流程和工作规范设计方面提供适当的服务。

  (四)用工企业的组织结构和用工机制调整方案建议:在目前形势下,即使按照上述原则进行派遣制用工转型,组织也需要在用工机制方面进行结构性的创新和调整,方能适应相关的转型需要,比如母子公司人力资源管控模式改变,在某些单位就可以避免集团某一家机构派遣比例超过标准,从而以最低成本满足派遣制用工的合法合规要求。

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